El estrés es el segundo problema de salud más frecuente en Europa con un impacto para la economía de 136.000 euros al año, tal y como publica la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo. En general, la falta de salud en el desarrollo profesional le puede costar a Europa entre el 2,6% y el 3,8% de su PIB.

Estos datos son para tomarse muy en serio como abordamos la cotidianidad en la gestión de nuestros equipos.

Fomentar, por parte de los líderes, un entorno gratificante y estimulante incluso en medio de las situaciones más difíciles, es una manera de evitar (o al menos amortiguar) la sensación de estar bajo amenaza constante y activar el modo defensivo de los miembros de un equipo.

Pero, ¿cómo crear este contexto?

En muchas ocasiones ocurre que tenemos proyectos en los que el 90% de las tareas que realizamos se desarrollan muy bien y tan solo recibimos preguntas y dudas acerca del 10% de las cosas que no funcionan correctamente. Esto hace que los equipos se tensen innecesariamente.

Comenzar las reuniones trabajando aquellos éxitos y buenas prácticas que se desarrollan en la cotidianeidad del equipo ayuda a las personas a rebajar la tensión y especialmente les ayuda a pensar con más claridad. No se trata de evitar o pasar por alto los problemas, sino que a partir de lo que está funcionando bien se pone a todo el equipo en un marco más abierto de mente, lo que significa que podemos ver lo que no está funcionando sin que la gente se sitúe a la defensiva.

Otra de las claves importantes para reforzar la sensación de autonomía y competencia de un equipo es no caer en el error de dar feedback demasiado pronto. Practicar el ejercicio de escucha extrema sin intervenir para dar soluciones, proporciona un gran impulso a la capacidad de resistencia y confianza del equipo. Un equipo madura cuando es capaz de encontrar sus soluciones sin necesidad de depender inmediatamente del feedback de su superior. No consiste en no dar feedback (siempre es necesario) sino no darlo demasiado pronto para estimular el músculo de la reflexión colectiva.

En las situaciones, en ocasiones muy habituales, de la llegada de nuevos miembros a un equipo, los líderes necesitan asegurarse de atender correctamente las tres principales necesidades sociales de las personas:

Necesidad de pertenencia: ¿Pertenezco? ¿realmente encajo en este equipo?»

Necesidad de significancia y respeto: » ¿Las personas reconocen el valor que yo tengo? Todas las personas en el equipo quiere sentir que sus esfuerzos son útiles y apreciados.

Necesidad de equidad : ¿Estoy siendo tratado como todos los demás? O al menos, ¿puedo entender la razón por la que las cosas son como son?

Si alguna de estas necesidades no está debidamente cubierta, los cerebros de las personas pueden ponerse rápidamente en modo defensivo

En cuantas ocasiones vivimos la situación de haber trabajado en un proyecto durante un tiempo más o menos largo, haber trabajado con intensidad en una presentación y cuando la entregamos, no sabemos si se utilizará o no, si ha sido útil o no, ni siquiera si alguien la ha visto. Si tengo la sensación de que lo que hago no es importante, mi cerebro se predispondrá en modo defensivo la próxima vez.