Los errores en la toma de decisiones

Los errores en la toma de decisiones
nov

26

2017

Los errores en la toma de decisiones

Andrew Campbell, director del Centro de Management estratégico de Ashridge, perteneciente a la Escuela de Negocios de Hult, ha trabajado duarnte varios años investigando los errores en la toma de decisiones y nos aporta una interesante visión en relación a los factores vinculados a estos errores.

Su análisis parte del estudio de 83 decisiones erróneas de alto impacto, que comenzaron por errores de juicio formuladas por personas influyentes.

Para entender estos errores de juicio es necesario revisar en detalle cómo funciona nuestro cerebro al tomar una decisión.

El cerebro evalúa qué está pasando utilizando el reconocimiento de patrones y reacciona o rechaza esa información dependiendo de las etiquetas emocionales que están almacenadas en nuestra memoria. Esto, en muchas ocasiones se transforma en una ventaja evolutiva en nuestro proceso de toma de decisiones.

El reconocimiento de patrones integra información de hasta 30 partes del cerebro. Ante situaciones nuevas lo que hacemos es realizar suposiciones basadas en experiencias anteriores y juicios previos. En una práctica deportiva esto es tremendamente habitual.

Esta información emocional nos dice si prestar atención o no y nos dice qué tipo de acción debemos contemplar frente a la nueva situación.

En gran medida estos procesos son inconscientes y esto lleva a que el cerebro no se dé cuenta de los errores y los pueda corregir a tiempo.

Y es que nuestro cerebro al tomar decisiones no sigue un patrón teórico de libro académico. Es decir, lo que el cerebro no hace es definir un objetivo, diseñar opciones y evaluarlas una a una. Lo hace, tal y como se explica anteriormente, mediante el reconocimiento de patrones y el etiquetado emocional.

Decision-making

 

Según el psicólogo Gary Klein, en sus innumerables investigaciones, afirma que nuestros cerebros llegan a conclusiones precipitadas y son reacios a considerar alternativas. Además somos especialmente malos a la hora de revisar la evaluación inicial de una situación de partida.

Cuando Andrew Campbell analizó los errores de estos líderes encontró tres factores que distorsionaban sus etiquetas emocionales o los animaron a ver patrones falsos.

El primer factor tiene que ver con un interés propio inapropiado, que es un sesgo muy común y que nos hace ver los patrones que queremos ver.

El segundo factor está relacionado con vínculos distorsionantes como personas, lugares y cosas.

El tercer factor nos habla de la presencia de recuerdos engañosos, relevantes y comparables con la situación actual que pueden llevar a nuestro pensamiento a un lugar inadecuado. Es decir, si nuestras decisiones en experiencias anteriores funcionaron bien, tenemos más tendencia a pasar por alto los aspectos más importantes que diferencian aquellas situaciones anteriores con la situación actual.

Frente a estas posibles distorsiones se plantean estrategias que traten de salvaguardar las buenas decisiones. Algunas de ellas tienen que ver con la búsqueda nuevos puntos de vista y análisis externos que no estén contaminados por intereses concretos. Y de igual manera, estimular un debate productivo y profundo que siempre funciona mejor cuando las estructuras de poder en un equipo están equilibradas.

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